INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

Según el PMBOK (5ta Edición), las organizaciones afectan a la forma de dirigir los proyectos resumido en cinco puntos, los cuales los iremos analizando brevemente: cultura organizacional, forma de comunicación organizacional, estructura organizacional, activos de los procesos organizacionales y factores ambientales de la empresa.

La cultura organizacional es el grupo de experiencias comunes entre los miembros de la organización. Estas experiencias nacen de los valores organizacionales, normas, políticas, códigos de conducta, etc. Por mi experiencia profesional, les recomiendo no olvidar jamás este punto. El PM debe adaptarse a la forma de trabajo de la empresa y tomar eso en cuenta para toda la planificación y ejecución. Si a ello le sumamos, equipos de trabajo multiculturales en diferentes locaciones, ¿acaso no será importante la cultura y estilo organizacional?, según el diario Gestión (2014), el 40% de las empresas peruanas catalogadas como grandes están buscando personal extranjero para planas ejecutivas; es decir, la cultura organizacional así como otros factores se irán tornando cada vez más críticos.

Otro punto importante es la comunicación. Un PM es un gerente, y como tal, entre las diferentes habilidades que se le exigen, se encuentra la capacidad para comunicarse correctamente y con criterio. Uds. estarán de acuerdo con la afirmación de que la comunicación es el factor más importante y por el que la mayoría de proyectos fracasa, sobre todo a la hora de tratar con terceros o en proyectos grandes donde el equipo de proyecto es amplio. Es importante tratar de utilizar toda la tecnología disponible para que la falta de comunicación no sea una excusa.

El siguiente item es la estructura organizacional. De hecho, existen varias estructuras y poquísimas empresas se acercan a una estructura ideal; por lo tanto, el PM debe adecuarse a la estructura que la empresa tenga. Ninguna estructura es objeto culpable de que un proyecto fracase, sólo es una restricción que hace que el PM afronte dificultades distintas. A continuación se detallan las estructuras existentes:

• Estructura Funcional: Esta es la estructura más común en las PYME, el PM será un gerente funcional, quien estará en coordinación con otros gerentes para hacer uso de los recursos por cada área.

Figura 1. Estructura Funcional

Fuente: PMBOK 5ta Edición

• Estructuras Matriciales: En la estructura matricial débil es un subordinado quien gestiona un proyecto, pero éstos no tienen un poder de toma de decisiones importante y dependen siempre del gerente funcional. En la estructura matricial equilibrada, se empodera al subordinado para que pueda tomar algunas decisiones. En la estructura matricial fuerte, se tiene un PM a tiempo completo sobre el proyecto y también el equipo de proyecto está a tiempo completo, además de ser autónomo sobre el proyecto, tanto en decisiones administrativas administrativas como financieras.

Figura 2. Estructura Matricial Débil

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Figura 3. Estructura Matricial Equilibrada

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Figura 4. Estructura Matricial Fuerte

Fuente: PMBOK 5ta Edición

• Estructura Orientada a Proyectos: En esta estructura, se establecen unidades organizacionales, las cuales desarrollan proyectos, con plena autonomía y a tiempo completo.

Figura 5. Estructura Orientada a Proyectos

Fuente: PMBOK 5ta Edición

• Estructura Compuesta: Es aquella que mezcla distintas estructuras según los proyectos o circunstancias.

Figura 6. Estructura Compuesta

Fuente: PMBOK 5ta Edición

El cuarto punto de importancia, son los activos de los procesos de la organización. Básicamente, los activos a tomar en cuenta son los siguientes: procesos y procedimientos, y base de datos de conocimiento.

Como uds. ya saben, los procesos incluyen una serie de actividades con un fin determinado y los procedimientos se refieren a la forma de desplegar una actividad, paso a paso. Tengan en cuenta que dentro de estos documentos, también son importantes cualquier otro material con respecto a planes y políticas de la organización.

Asimismo, la base de datos de conocimiento también ayudan, pues los PM's pueden observar la tendencia de costos, tiempos, lecciones aprendidas, etc, de la organización. Como recomendación, un proyecto siempre incluye estos activos, no dejen de solicitarlos, ya que les va a ayudar como PM's a adecuarse a la forma de trabajo de la organización, seguir los lineamientos y darse una idea de la cultura organizacional de la empresa; mientras más documentación exista, es mejor.

Como último punto, los factores ambientales de la empresa. Aunque no lo parezca, este es el punto más peligroso en la influencia hacia el proyecto, debido a que son factores que no están bajo control del PM, e influyen positiva o negativamente en el proyecto. Por ejemplo: la cultura, los recursos humanos existentes, el clima político, la tolerancia al riesgo de los interesados, etc.

Ahora, de hecho uds. se preguntarán, ¿si esto es así, como podemos afrontarlo?, pues la respuesta estará en las habilidades del PM y su experiencia. La experiencia ayuda a saber qué, cuándo, por qué y cómo plantear una acción y las habilidades le permiten al PM tener la eficacia para ejecutar la acción. Dentro de estas habilidades, hay una importante que es la "manipulación". Muchas personas piensan que manipular es malo. Eso no es cierto, la manipulación es un valor neutro. Depende cómo se use, para saber si se manipula hacia lo malo o lo bueno. El fin de la manipulación es que la gente haga lo que uno quiere, y cualquier líder debe saber perfectamente eso. La manipulación de las situaciones que realice el PM, permitirán aumentar las probabilidades de que estos factores influyan negativamente lo menos posible y positivamente al máximo, en el proyecto.

A continuación, las conclusiones del capítulo:

• La clave para afrontar el factor de cultura organizacional, es la observación y adaptación.
• Un PM debe ser capaz de saber comunicarse y tener el criterio para hacerlo.
• La estructura organizacional es un factor que genera dificultades en la gestión del PM, pero no es un factor determinante en el fracaso o éxito del proyecto.
• Los activos de los procesos de la organización deben ser manejados por el PM de forma obligatoria, durante todo el proyecto, con el fin de seguir lineamientos y colaborar con la adaptabilidad del mismo a la forma de trabajo de la empresa.
• Los factores ambientales de la organización se afrontan a través de la experiencia y habilidades del PM.

INTRODUCCION - ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Según el PMBOK (5ta Edición), el Director de Proyectos es "la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto".

Como se mencionó en un capítulo anterior de la Introducción, el PM es el mayor culpable de que un proyecto sea exitoso o fracase, dentro de lo que él pueda controlar. Hay ocasiones donde el sponsor decide cancelar el proyecto por falta de presupuesto o por darle prioridad a otros proyectos, etc. En esos casos, el PM no tiene ninguna responsabilidad.

Bajo lo expuesto en anteriores capítulos, la Dirección de Proyectos a cargo del PM, ha dejado ya de ser una función operativa o de sólo de gestión; ahora es una posición estratégica. Lo que quiere decir, que el PM es el nexo entre la estrategia y el equipo de trabajo.

Siendo esto así, el PM debe tener las competencias generales (en el PMBOK lo refieren como "Competencias Personales") y gerenciales (lo que en el PMBOK lo refieren como "Desempeño") necesarias para afrontar la gestión de un proyecto (Estos se vio en el capítulo de Dirección de Proyectos). También de forma obligatoria el PM debe contar con el conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Por último, el PMBOK refiere que el PM debe contar con las siguientes habilidades interpersonales: liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, cultura general, negociación, confiable, gestión de conflictos y orientador. Puede que muchos lectores consideren que es imposible que un PM cuente con todas estas cualidades y en perfección. Concuerdo en esa apreciación; si fuera así, todos los PM's serían los mejores gerentes del mundo. Pero en realidad, el mensaje no es ese, sino la búsqueda de un equilibrio en todas esas cualidades. Como opinión personal, un PM debe ser un líder adaptativo, es decir, alguien que de acuerdo a la situación, aplique sus habilidades interpersonales a la medida en que sea suficiente para cubrir los objetivos que se persigue. Por lo tanto, no es necesario que un PM tenga todas las cualidades en las mejores condiciones, sino que sepa cómo, cuándo, con quién y dónde se deben aplicar.

Como conclusiones del capítulo, tenemos lo siguiente:

• El Director de Proyectos es el encargado de que un proyecto sea exitoso o fracase.
• La Dirección de Proyectos es un área estratégica crítica.
• El PM debe contar con conocimientos, competencias generales y competencias gerenciales adecuadas para afrontar la gestión de un proyecto.
• El PM no debe ser visto como un ente completo de habilidades interpersonales; sino como un líder adaptativo que puede combinar sus habilidades interpersonales de forma adecuada.

INTRODUCCION - VALOR DE NEGOCIO

El PMBOK (5ta Edición) hace énfasis en el tema de valor de negocio, con el objetivo de colocar en un panorama estratégico los conceptos planteados con respecto a Dirección de Portafolios, Dirección de Programas y Dirección de Proyectos.

Fíjense. Los gerentes y directores, usualmente se forman con un concepto que se llama "valor del negocio", pero muchos de ellos sólo pueden manejar este concepto de manera teórica, y en la práctica no saben cómo aterrizarlo.

El valor de negocio no es otra cosa que la diferenciación que adquiere la empresa frente a otras y que les ofrece ventaja competitiva. Pues bien, piénsenlo de esta manera. En todo el ciclo empresarial se desarrollan proyectos. Los proyectos surgen como producto de un cambio en la forma de trabajo de forma positiva. Por lo tanto, podríamos concluir que la unidad mínima de cambio significativo en la empresa son los proyectos. 

Siendo esto así, los proyectos hacen que la forma de trabajo de la empresa cambie; por ende, los procesos organizacionales tienden a diferenciarse de otras empresas. Y si con los proyectos se da la diferenciación, entonces éstos generan valor de negocio. 

Seguimos escalando. La Dirección de Proyectos administra el valor agregado de cada proyecto, la Dirección de Programas materializa el valor agregado de los proyectos relacionados, la Dirección de Portafolios alinea ese valor agregado por cada estrategia u objetivo estratégico planteados en el Plan Estratégico, generando de esa manera el "valor de negocio empresarial".

Por lo tanto, hoy por hoy, es claro que los proyectos son punto clave en la empresa, y muchos directores y gerentes no le dan el peso que debería tener esta área. Es decir, si se sabe que los proyectos son importantes, por qué no invertir en generar una cultura de proyectos en la empresa. Si el director de la empresa decide no tener por el momento un área dedicada a ello, por lo pronto, puede empezar empoderando al jefe de cada área para manejar los proyectos y reunirse con ellos para sacar adelante los mismos. Empoderar significa "dar poder", pero esto no consiste en sólo dar directivas de cumplimiento de objetivos en los proyectos o culpar al PM por el avance o retraso de los mismos; sino se trata de generar una cultura en la empresa, donde los participantes no digan "no puedo, estoy ocupado", "no es mi función", "que me paguen horas extras", etc. El valor de negocio empiezar a caminar desde la influencia y la participación activa de la cabeza de la organización en los proyectos. 

Conozco empresas grandes, que desde ya inculcan la cultura de proyectos desde que se completa el ingreso de un empleado a la organización, dejándole bien en claro en la inducción, que es prioritaria su participación en los proyectos de la empresa, y forma parte del MOF de cada puesto laboral. Y a esto se le pueden sumar iniciativas de bonos, comisiones, etc; es decir, toda una estrategia que se debe ver como inversión y no como un gasto.

Las conclusiones del capítulo son:

• La unidad mínima de valor en los negocios se encuentra en los proyectos.
• La Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos alinean el resultado de los proyectos a los objetivos estratégicos empresariales, y por ende generan el valor de negocio que quiere conseguir la compañía.

INTRODUCCION - RELACION ENTRE DIRECCION DE PROYECTOS, GESTION DE LAS OPERACIONES Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Tal como indica el PMBOK (5ta Edición), la Gestión de Operaciones y la Dirección de Proyectos son disciplinas diferentes. La gestión de operaciones se ocupa de la producción ininterrumpida de bienes y servicios, y como tal, no produce un resultado único (ya hemos visto esto por definición de proyecto). Sin embargo, un cambio en las operaciones si puede dar lugar a un proyecto específico.

Asimismo, el PMBOK hace énfasis que a los interesados operacionales se les debe involucrar en el proyecto, lo cual es totalmente cierto. He visto proyectos que han fracasado por no involucrar a todos los interesados. En muchas ocasiones un PM siempre tiene que lidiar con stakeholders difíciles, pero allí se ven los skills de un PM para poder manejar a estas personas y lograr que ellos se involucren en el proyecto. Un PM debe involucrar a TODOS los interesados operacionales directos y los que identifique que podrían afectar de forma indirecta, así sea de manera negativa.

En cuanto a la Estrategia Organizacional y el Gobierno Corporativo, la Dirección de Proyectos tiene una relación directa. Un PM no puede ejercer sus propios procedimientos y procesos por encima del gobierno corporativo y cultura organizacional de la empresa; pues precisamente éstos mismo afectan el producto y/o servicio resultante. Les doy un ejemplo: 

- En una entidad educativa, se ejecutaba un proyecto para la implementación de un ERP. La empresa tenía un área auditora, la cual se encargaba de hacer cumplir procedimientos de Gobierno Corporativo. Resulta que para el desarrollo de las interfaces, el PM había planificado la entrega de la base de datos de la empresa al proveedor, en 1 día como actividad (una actividad común y corriente). Sin embargo, el PM no consideró los procedimientos de Gobierno Corporativo de la entidad educativa, que impedían que se entregue información confidencial sin una adenda o anexo al contrato con el proveedor y mediante una arquitectura segura. Esta actividad de 1 día, demoró 1 mes.

Como ven, aunque es un tema aparentemente trivial, tiene un impacto que podría ser crítico. Asimismo, el PMBOK nos habla acerca de las organizaciones basadas en proyectos (PBO). He conocido empresas con este enfoque, aunque sus directivos no sepan que dicha estructura obedece a un enfoque de proyectos, por ejemplo: empresas de telecomunicaciones quienes se dividen en telefonía fija, telefonía móvil, redes inalámbricas, entre otras; petróleo, gas, etc. Estas empresas difieren principalmente de las convencionales porque es lo opuesto a un enfoque funcional. Cabe mencionar que las PBO reducen la jerarquía y burocracia, pues dicha estructura les permite ser más horizontales y medir el trabajo directamente al resultado del área organizacional.

Las conclusiones del apartado son:

• Un cambio en las operaciones puede dar lugar a un proyecto.
• Un PM debe involucrar a todos los interesados operacionales que afectan directa o indirectamente al proyecto, con influencia positiva o negativa.
• El PM debe tener clara qué contribución tiene su proyecto respecto a la estrategia organizacional de la empresa, así como los procedimientos de Gobierno Corporativo de la misma.
• Existen organizaciones basadas en proyectos (PBO), las cuales tienen un enfoque en proyectos como resultado de su oposición al enfoque funcional.

INTRODUCCION - RELACIONES ENTRE LA DIRECCION DE PORTAFOLIOS, DIRECCION DE PROGRAMAS, DIRECCION DE PROYECTOS Y DIRECCION ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

Empecemos por la OPM (Dirección Organizacional de Proyectos). Según la PMBOK (5ta Edición) es "un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar de manera consistente y predecible, estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño, mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible".

Es decir, se entiende que la dirección organizacional de proyectos depende de cada empresa, hasta qué punto desean controlar sus proyectos para llegar al éxito. Y más cierto aún es que la optimización de las prácticas organizativas determinarán la consecución de los objetivos estratégicos. Nada garantiza que una compañía tenga buenos resultados, a pesar que sea ordenada en la dirección organizacional de proyectos, porque la unidad mínima de éxito son los proyectos; si los proyectos se manejan mal, no hay posibilidades de resultados positivos.

Tabla 1. Comparación de la Dirección de Proyectos, Dirección de Programas y Dirección de Portafolios

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Veamos. La Dirección de Programas tiene proyectos. Un programa existe porque los proyectos que pertenecen a él, están relacionados fuertemente. La gestión de los programas no es igual a gestionar proyectos o portafolios; gestionar programas implica usualmente:

• Actuar como mediador para resolución de conflictos que afecta a la cartera de proyectos.
• Alinear los programas a los portafolios.
• Promover cambios a los procesos de gobierno de los proyectos.

Por otro lado, la Dirección de Portafolios pueden contener programas o proyectos, los cuales no necesariamente están relacionados, pero sí apuntan a un objetivo. Siendo esto así, si todos los proyectos están relacionados, no deberían existir programas; caso contrario, hay que separarlos por programas que reúnan proyectos relacionados por criterios determinados. Gestionar portafolios implica:

• Administrar los programas o proyectos para alcanzar los objetivos estratégicos.
• Establecer prioridades entre programas y proyectos.

La Dirección de Proyectos es la labor más importante de estos tres puntos. Un proyecto nace como resultado de la propuesta de una estrategia, donde se identifica: demanda de mercado, oportunidades de negocio, necesidades, consideraciones ambientales, solicitud de clientes, innovación tecnológica o requisitos legales.

La OPM pasa por ser administrada a través de la PMO (Oficina de Dirección de Proyectos). Según el PMBOK (5ta Edición), la PMO es "una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas".

Es claro, después de leer la definición de PMO, ésta debe fungir como vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos. Asimismo, depende de cada empresa qué nivel de control darle a la PMO. Hay algunas compañías, cuya PMO es sólo de apoyo; otras empresas considerarán darle una función de control; y tal vez las más grandes le darán un lugar directivo.

Por último, la función principal de la PMO es apoyar al PM. Tener en cuenta que la PMO no dirige proyectos, se enfoca en las oportunidades de mejora para alcanzar los objetivos estratégicos. La PMO no controla recursos de un proyecto, sino optimiza la asignación de recursos compartidos entre proyectos, por ejemplo: ¿qué ocurre si un analista contable se encuentra en el proyecto A y B, y se le quiere hacer participar en el proyecto C?, la PMO debe decidir si participará en los tres proyectos o si se reemplazará su participación por otro analista contable o si reducirán su carga laboral, etc. La PMO tampoco ve restricciones de un proyecto particular, sino gestiona estándares, metodologías, riesgos y oportunidades entre proyectos a nivel organizacional.

A continuación, las conclusiones del análisis:

• La maduración de la Dirección Organizacional de Proyectos depende de cada empresa.
• La Dirección de Portafolios, Dirección de Programas y Dirección de Proyectos se gestionan de manera diferente bajo la administración de la PMO.
• La función principal de la PMO es apoyar al PM.
• La PMO debe fungir como vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la empresa.

INTRODUCCION - ¿QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?

Según el PMBOK (5ta Edición), la dirección de proyectos significa "la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo".

Separemos los conceptos. Las habilidades dependen plenamente del PM. El PM debe mejorar de forma constante dos aspectos (que son muy mencionados en la gerencia de RRHH): las competencias generales y las competencias gerenciales.

Las competencias generales son aquellas intrínsecas a la persona como comunicarse correctamente, escuchar a las personas, etc. Estas competencias son las mínimas que una persona debe tener, y créanme que muchos de nosotros no siempre los tenemos.

Las competencias gerenciales son aquellas habilidades que se consiguen con el tiempo como aprendizaje rápido, manejo del tiempo, etc. No es nada fácil desarrollar competencias gerenciales y toman años de experiencia.

Por otro lado, el concepto de herramientas y técnicas te las da la experiencia académica y laboral, y en este plano el PM debe estar actualizado. De la mano vienen los conocimientos, que es precisamente lo más difícil. Las personas recibimos información diariamente, pero sólo se hace conocimiento si somos capaces de llevarlo a un nivel de aplicabilidad.

Es por ello que una empresa solicita personas cada vez más capacitadas para cubrir un puesto de PM, y si éste tiene maestría, diplomados y experiencia, obviamente su panorama será más amplio para conocer los procesos que pueden intervenir en el proyecto y tener probabilidades de solucionar más rápido los inconvenientes que se puedan presentar.

Precisamente, en términos de herramientas y técnicas, el PMBOK nos ofrece 47 procesos en la dirección de proyectos, los cuales nos guiarán con el fin de suplir todas las aristas del manejo de un proyecto. Estos 47 procesos se categorizan en 5 grupos de procesos que son: 

• Inicio (2)
• Planificación (24)
• Ejecución (8)
• Monitoreo y Control (11)
• Cierre (2)

Seguir estos procesos usualmente nos va a llevar a manejar los siguientes elementos: requisitos del proyecto, interesados o stakeholders, alcance, calidad, tiempo, costo, recursos, comunicación y riesgos. Cabe indicar que el cambio en uno de estos elementos, influye en los otros. Les doy un ejemplo:

- Un PM debe implementar 50 agencias de un banco en todo el Perú. El tiempo planificado es de 6 meses. La gerencia decide acortar el tiempo en 4 meses. ¿Cómo afecta esto al proyecto?

• Aumentará el presupuesto, ya que se tendrá que hacer mano de recursos adicionales o terceros.
• Si es que la gerencia no acepta aumentar el presupuesto, lo más razonable sería acortar el alcance, que es disminuir la cantidad de agencias a implementar.
• Modificar el tiempo, costo y alcance, podría generar conflicto de intereses entre los interesados.
• Cambiar el alcance, generará riesgos adicionales.
• Riesgos adicionales tienden a mermar la calidad.
• Gestionar a los interesados generará cambiar el plan de comunicaciones.

Se dejan las conclusiones del tema:

• El PM debe ser capaz de mejorar constantemente sus competencias generales y gerenciales.
• El PMBOK nos recomienda dirigir los proyectos en base a 5 grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.
• El PMBOK nos ofrece 47 procesos distribuidos entre los 5 grupos de procesos.
• Los elementos generales para dirigir los proyectos son: requisitos del proyecto, interesados o stakeholders, alcance, calidad, tiempo, costo, recursos, comunicación y riesgos.
• Cualquier cambio en uno de los elementos generales, tiene un impacto en los demás elementos, que se debe analizar de forma obligatoria.

INTRODUCCION - RELACIONES ENTRE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Según el PMBOK (5ta Edicion), un portafolio es: "un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos". A continuación, se muestra un gráfico que ilustra la definición:

Figura 1. Interacción entre Proyectos, Programas y Portafolios.

Fuente: PMBOK 5ta Edicion

Procedamos al análisis. El uso de portafolios se basa en la premisa que una empresa tiene un plan estratégico. Un plan estratégico tiene objetivos, y se esperan que éstos se cumplan en el plazo estipulado en dicho plan. A partir de los objetivos estratégicos se generan estrategias, y éstas a su vez generan proyectos, los cuales por su naturaleza, se pueden empaquetar en programas o subprogramas, y subportafolios. Veamos con un ejemplo:

-  Un call center reformula su misión con el fin de llegar a estar entre los 5 mejores call center del país al cabo de 4 años.

- Para ello, uno de sus objetivos estratégicos planteados es incrementar las ventas en un 15% anualmente.

- Se generan dos estrategias para dicho objetivo: incrementar las competencias de los vendedores y mejorar el proceso de ventas.

A continuación, se muestra un cuadro con la propuesta de programas, subportafolios, subprogramas y proyectos de este ejemplo:

                   Tabla 1. Ejemplo de Subportafolios, Programas, Subprogramas y Proyectos

                                                       Fuente: Elaboración Propia

En una empresa que se encuentra alineada metodológicamente al PMBOK, el controller de los portafolios de proyectos es la PMO (Oficina de Proyectos), esto se verá más adelante.

Manejar portafolios es importante para la empresa, porque es el inicio del control de los proyectos para priorizar qué proyectos se van a ejecutar por año, cuáles serán los recursos humanos y económicos que se asignarán como mínimo, etc. 

El presupuesto aproximado que se determine para cada proyecto, será parte del gran presupuesto que se requiere para cumplir con el plan estratégico de la compañía, y también para el presupuesto que cada área debe considerar en su estructura anual.

Por último, siempre hay proyectos que surgen en el camino, éstos también se adhieren a los portafolios, y la PMO irá priorizando si se ejecutan o se postergan, dependiendo de la urgencia e impacto del proyecto. El presupuesto se irá manejando con la contingencia que se maneja cada año, o postergando otros proyectos, o aumentando el presupuesto anual.

Se concluye del apartado lo siguiente:

• Los portafolios que contienen subportafolios, subprogramas, programas y proyectos, se alinean a los objetivos estratégicos de la organización.
• Los portafolios son controlados por la PMO.
• Es importante determinar los portafolios de proyectos, no sólo por el alineamiento al plan estratégico, sino también para determinar recursos humanos y económicos aproximados que permitan cumplir dichos proyectos a fin de llegar a la meta de los objetivos estratégicos.

INTRODUCCION - ¿QUE ES UN PROYECTO?

Según el PMBOK (5ta Edición), indica que un proyecto es: "un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". Esta definición es clara y es aplicable a cualquier actividad que sea de naturaleza única, es decir, que no sea un trabajo rutinario; por ejemplo, no puede ser un proyecto, pintar una pared, atender a un cliente, preparar el almuerzo, etc.

Analicemos. Si un proyecto es un esfuerzo temporal; se deduce que tiene un inicio y un final. Como tal, tiene objetivos claramente definidos (éstos se declaran en el alcance, el cual se verá posteriormente). Muchos PM's no definen los objetivos de sus proyectos, y de forma temprana cometen un craso error; a continuación brindo un ejemplo: 

- La gerencia aprueba un proyecto para construir un edificio; uno de los objetivos generales es culminar el edificio en 8 meses. A mitad de la obra, la gerencia le exige al PM que considere la refacción de las casas de los vecinos, y faltando 2 meses, la gerencia decide arreglar las veredas y calzadas de los mismos, y así sucesivamente, la gerencia exige más actividades al PM, como consecuencia de una actitud reactiva ante las adversidades en la construcción del edificio. 

Como pueden darse cuenta, el objetivo principal se desvirtuó y ahora hay que considerar otros esfuerzos adicionales para cubrir el nuevo objetivo que es refaccionar las zonas aledañas. Esto ha ocasionado mayor tiempo, costos no considerados, riesgos no contemplados, una rentabilidad distinta a la aprobada en el flujo de caja, recursos con sobrecostos, etc. La gran pregunta es ¿que debió hacer el PM?, sabemos que cada empresa es una realidad distinta y un PM puede intentar manejar de maneras diferentes el lío que se ha hecho. Surgen algunas alternativas:

1. El PM pudo haber realizado un estudio de factibilidad técnica más profunda en el inicio del proyecto, para poder concluir que necesitaba considerar estos riesgos, tiempo y presupuesto mayor (con un colchón). Por lo tanto, consideraba dicho objetivo en el proyecto y la gerencia ya estaba informada sobre lo que podía pasar.

2. Este problema usualmente surge en la ejecución, el PM debió haber prevenido este riesgo durante la implementación de la obra, mediante la supervisión eficiente del personal a su cargo, minimizando el impacto del mismo. Por lo tanto, aquí no sólo la solución es reconocer el riesgo en la planificación del proyecto, sino también están presentes los skills del PM para minimizarlo.

3. El PM puede traslapar actividades para solucionar este inconveniente y afectar la ruta crítica del proyecto lo menos posible; sin embargo, esto no quita que el costo y los recursos aumentarán. El PM puede contratar un tercero para estas actividades.

4. El PM puede proponer ejecutar estas refacciones como una segunda etapa del proyecto, de forma que no se quite la vista del objetivo principal y los esfuerzos a terminar la construcción del edificio.

5. El PM puede negarse a asumir esas actividades en el proyecto y establecer una posición frente a la Gerencia.

6. El PM puede intentar solucionar el problema directamente negociando con los vecinos y tratar en lo posible de minimizar las refacciones.

Siendo esto así, concluimos que el final de un proyecto se da cuando se cumplen los objetivos, o cuando los objetivos no se pueden cumplir, o tal vez cuando la necesidad inicial ya no existe.

Por otro lado, el PMBOK indica que un proyecto puede generar un producto, servicio o resultado único. Cualquiera de estos resultados, pueden ser tangibles o intangibles. Un producto puede ser una casa, un carro, un software, etc; un servicio puede ser la optimización de un proceso, la implementación de un ERP, etc; un resultado único puede ser la conclusión de una investigación, la elaboración de un documento oficial, etc.

De lo anteriormente analizado, llegamos a las conclusiones de este apartado:

• La clave para establecer un inicio y un final de un proyecto, es la definición del alcance y la planificación.
• Un proyecto produce un resultado único, no vale la pena realizar proyectos para procedimientos repetitivos.
• El PM es el principal culpable de que un proyecto sea exitoso o fracase en el tiempo.