Tal como indica el PMBOK (5ta Edición), la Gestión de Operaciones y la Dirección de Proyectos son disciplinas diferentes. La gestión de operaciones se ocupa de la producción ininterrumpida de bienes y servicios, y como tal, no produce un resultado único (ya hemos visto esto por definición de proyecto). Sin embargo, un cambio en las operaciones si puede dar lugar a un proyecto específico.
Asimismo, el PMBOK hace énfasis que a los interesados operacionales se les debe involucrar en el proyecto, lo cual es totalmente cierto. He visto proyectos que han fracasado por no involucrar a todos los interesados. En muchas ocasiones un PM siempre tiene que lidiar con stakeholders difíciles, pero allí se ven los skills de un PM para poder manejar a estas personas y lograr que ellos se involucren en el proyecto. Un PM debe involucrar a TODOS los interesados operacionales directos y los que identifique que podrían afectar de forma indirecta, así sea de manera negativa.
En cuanto a la Estrategia Organizacional y el Gobierno Corporativo, la Dirección de Proyectos tiene una relación directa. Un PM no puede ejercer sus propios procedimientos y procesos por encima del gobierno corporativo y cultura organizacional de la empresa; pues precisamente éstos mismo afectan el producto y/o servicio resultante. Les doy un ejemplo:
- En una entidad educativa, se ejecutaba un proyecto para la implementación de un ERP. La empresa tenía un área auditora, la cual se encargaba de hacer cumplir procedimientos de Gobierno Corporativo. Resulta que para el desarrollo de las interfaces, el PM había planificado la entrega de la base de datos de la empresa al proveedor, en 1 día como actividad (una actividad común y corriente). Sin embargo, el PM no consideró los procedimientos de Gobierno Corporativo de la entidad educativa, que impedían que se entregue información confidencial sin una adenda o anexo al contrato con el proveedor y mediante una arquitectura segura. Esta actividad de 1 día, demoró 1 mes.
Como ven, aunque es un tema aparentemente trivial, tiene un impacto que podría ser crítico. Asimismo, el PMBOK nos habla acerca de las organizaciones basadas en proyectos (PBO). He conocido empresas con este enfoque, aunque sus directivos no sepan que dicha estructura obedece a un enfoque de proyectos, por ejemplo: empresas de telecomunicaciones quienes se dividen en telefonía fija, telefonía móvil, redes inalámbricas, entre otras; petróleo, gas, etc. Estas empresas difieren principalmente de las convencionales porque es lo opuesto a un enfoque funcional. Cabe mencionar que las PBO reducen la jerarquía y burocracia, pues dicha estructura les permite ser más horizontales y medir el trabajo directamente al resultado del área organizacional.
Las conclusiones del apartado son:
- Un cambio en las operaciones puede dar lugar a un proyecto.
- Un PM debe involucrar a todos los interesados operacionales que afectan directa o indirectamente al proyecto, con influencia positiva o negativa.
- El PM debe tener clara qué contribución tiene su proyecto respecto a la estrategia organizacional de la empresa, así como los procedimientos de Gobierno Corporativo de la misma.
- Existen organizaciones basadas en proyectos (PBO), las cuales tienen un enfoque en proyectos como resultado de su oposición al enfoque funcional.
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