INTRODUCCION - ¿QUE ES UN PROYECTO?

Según el PMBOK (5ta Edición), indica que un proyecto es: "un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". Esta definición es clara y es aplicable a cualquier actividad que sea de naturaleza única, es decir, que no sea un trabajo rutinario; por ejemplo, no puede ser un proyecto, pintar una pared, atender a un cliente, preparar el almuerzo, etc.

Analicemos. Si un proyecto es un esfuerzo temporal; se deduce que tiene un inicio y un final. Como tal, tiene objetivos claramente definidos (éstos se declaran en el alcance, el cual se verá posteriormente). Muchos PM's no definen los objetivos de sus proyectos, y de forma temprana cometen un craso error; a continuación brindo un ejemplo: 

- La gerencia aprueba un proyecto para construir un edificio; uno de los objetivos generales es culminar el edificio en 8 meses. A mitad de la obra, la gerencia le exige al PM que considere la refacción de las casas de los vecinos, y faltando 2 meses, la gerencia decide arreglar las veredas y calzadas de los mismos, y así sucesivamente, la gerencia exige más actividades al PM, como consecuencia de una actitud reactiva ante las adversidades en la construcción del edificio. 

Como pueden darse cuenta, el objetivo principal se desvirtuó y ahora hay que considerar otros esfuerzos adicionales para cubrir el nuevo objetivo que es refaccionar las zonas aledañas. Esto ha ocasionado mayor tiempo, costos no considerados, riesgos no contemplados, una rentabilidad distinta a la aprobada en el flujo de caja, recursos con sobrecostos, etc. La gran pregunta es ¿que debió hacer el PM?, sabemos que cada empresa es una realidad distinta y un PM puede intentar manejar de maneras diferentes el lío que se ha hecho. Surgen algunas alternativas:

1. El PM pudo haber realizado un estudio de factibilidad técnica más profunda en el inicio del proyecto, para poder concluir que necesitaba considerar estos riesgos, tiempo y presupuesto mayor (con un colchón). Por lo tanto, consideraba dicho objetivo en el proyecto y la gerencia ya estaba informada sobre lo que podía pasar.

2. Este problema usualmente surge en la ejecución, el PM debió haber prevenido este riesgo durante la implementación de la obra, mediante la supervisión eficiente del personal a su cargo, minimizando el impacto del mismo. Por lo tanto, aquí no sólo la solución es reconocer el riesgo en la planificación del proyecto, sino también están presentes los skills del PM para minimizarlo.

3. El PM puede traslapar actividades para solucionar este inconveniente y afectar la ruta crítica del proyecto lo menos posible; sin embargo, esto no quita que el costo y los recursos aumentarán. El PM puede contratar un tercero para estas actividades.

4. El PM puede proponer ejecutar estas refacciones como una segunda etapa del proyecto, de forma que no se quite la vista del objetivo principal y los esfuerzos a terminar la construcción del edificio.

5. El PM puede negarse a asumir esas actividades en el proyecto y establecer una posición frente a la Gerencia.

6. El PM puede intentar solucionar el problema directamente negociando con los vecinos y tratar en lo posible de minimizar las refacciones.

Siendo esto así, concluimos que el final de un proyecto se da cuando se cumplen los objetivos, o cuando los objetivos no se pueden cumplir, o tal vez cuando la necesidad inicial ya no existe.

Por otro lado, el PMBOK indica que un proyecto puede generar un producto, servicio o resultado único. Cualquiera de estos resultados, pueden ser tangibles o intangibles. Un producto puede ser una casa, un carro, un software, etc; un servicio puede ser la optimización de un proceso, la implementación de un ERP, etc; un resultado único puede ser la conclusión de una investigación, la elaboración de un documento oficial, etc.

De lo anteriormente analizado, llegamos a las conclusiones de este apartado:

• La clave para establecer un inicio y un final de un proyecto, es la definición del alcance y la planificación.
• Un proyecto produce un resultado único, no vale la pena realizar proyectos para procedimientos repetitivos.
• El PM es el principal culpable de que un proyecto sea exitoso o fracase en el tiempo.